+
(dodawanie na dwa sposoby:
przez kliknięcie i
przez przeciągnięcie)

Potrafimy zbudować w firmie kulturę ODPOWIEDZIALNOŚCI i ZAUFANIA
– ponad 130 wdrożonych projektów

Sprawdź

Przekazujemy narzędzia i wiedzę w zakresie mechanizmów zarządzania wpływające na wzrost ekonomiczny

Sprawdź

Przez 22 lata
przeszkoliliśmy ponad 24.500 menedżerów!

Sprawdź

...przygotowaliśmy 2.500 trenerów wewnętrznych...
...rozwijaliśmy 2.600 osób w ramach zarządzania talentami...

Sprawdź

...Naszą jakość potwierdza fakt, że
jesteśmy partnerem dydaktycznym Executive MBA w Poznaniu...

Sprawdź

Wdrażamy kulturę zmianę w oparciu o ludzi

Sprawdź

Nasze szkolenia

Program certyfikacji kadry menedżerskiej
Kontakt
Z naszych szkoleń skorzystało ponad 500 firm, takich jak:
  • 3 100
    przeprowadzonych godzin coachingu
    4
    na tylu uczelniach prowadzimy zajęcia
    32
    licencjonowane projekty
  • 200
    firmom doradzaliśmy strategicznie
    24.600
    przygotowanych menadżerów
    22
    lata doświadczenia
  • 1 500
    firm nam zaufało
    132
    wdrożonych Standaryzacji Kompetencji Menedżerskich
    2.600
    przeszkolonych trenerów
  • Z prawdziwą satysfakcją informuję, że wrażenia uczestników szkolenia i moje osobiście są bardzo pozytywne. Mam nadzieję, że zaowocuje to naszą dalszą współpracą w przyszłości.

    Zdzisław Lopko, Dyrektor KGHM Polska Miedź
  • W nadchodzących latach zamierzamy kontynuować współpracę z MPS. Powierzając im projekt szkoleniowy, mamy całkowitą pewność, że się powiedzie.

    Dagmara Stąporek, Kierownik działu szkoleń INTERMARCHE
  • Po każdym spotkaniu miałem wewnętrzne poczucie, że moje kompetencje rosną, zmienia się moje podejście do spraw związanych z zarządzaniem pracownikami, współpracą czy realizacją projektów.

    Ryszard Maciejak, Szef Mas Włóknistych MONDI ŚWIECIE
  • Z pełnym przekonaniem polecam współpracę z MPS.

    Katarzyna Kierzkowska, Dyrektor Personalna Pfeifer Langen
  • Zróżnicowany warsztat narzędzi oraz umiejętności stanowi doskonałe wsparcie dla naszych menadżerów w codziennej pracy. Wartością dodatkową jest wsparcie konsultacyjne po szkoleniu.

    Monika Stemler, HR Manager RAMIRENT
  • Do współpracy wybieramy tylko dynamiczne firmy, które z pomocą szkoleń dalekich od rutyny pomagają nam osiągać cele biznesowe. Szkoląc kadrę menadżerską wybieramy MPS.

    Bogusław Bochenek, Dyrektor Handlowy FILPLAST
  • Z całą odpowiedzialnością mogę polecić MPS jako kreatywnego i godnego zaufania partnera biznesowego.

    Magdalena Gliszczyńska, Kierownik działu personalnego Huber-Suhner
  • O najwyższym poziomie szkoleń świadczy profesjonalizm trenerów MPS, doskonały i bezpośredni przekaz, oraz zakres materiału wzmocniony praktycznymi przykładami i wskazówkami.

    Bożena Doroszenko, Country HR Manager CARGOTEC
  • Szkolenia MPS zmieniają całkowicie sposób postrzegania kierowania i współpracy z ludźmi. Szybko przynoszą efekty co sprawia, że chcemy się rozwijać i doskonalić.

    Karolina Matysiak, Dyrektor operacyjny Karl Knauer
  • Nie wyobrażam sobie prawidłowego funkcjonowania firmy bez wiedzy jaka została zaszczepiona dzięki szkoleniom MPS.

    Krzysztof Kowalski, Dyrektor Generalny Produkcji Oticon
  • Polecamy MPS jako wartościowego partnera podnoszącego kompetencje pracowników.

    Katarzyna Szpila, Pełnomocnik ds. ZZL ATMOTERM
  • Jestem przekonany, że to początek nowej jakości w mojej firmie, ponieważ widzę pierwsze wymierne efekty współpracy. Wdrażaną wiedzę uwzględniłem w strategii w latach 2014-2017 jako kluczowy czynnik przewagi konkurencyjnej.

    Łukasz Zyguła, Prezes Zyguła Rzeźnictwo

Aktualności

  • 01.12.2016
    Master of Business Training – studia podyplomowe

    Uruchomiony został nabór na 3 edycję naszych autorskich studiów podyplomowych realizowanych we współpracy z Uniwersytetem Ekonomicznym w Poznaniu.

    Studia adresowane są przede wszystkim do kadry kierowniczej średniego szczebla, która chce rozwijać kompetencje:

    a) menedżerskie – w zakresie skutecznego korzystania z potencjału pracowników;

    b) trenerski – w zakresie prowadzenia szkoleń i profesjonalnych wystąpień publicznych.

    Oto link do informacji: Master Business Training

    Zapraszamy!

     

  • 20.10.2016
    Komputerowe wspomaganie przywództwa

    Trwają końcowe prace nad aplikacją komputerową do wspierania przywództwa w organizacji.

    Dzięki niej – możesz będziesz mógł zarządzać kompetencjami Twoich pracowników dokładnie tak samo jak zarządzasz “zapasami”, czy „produktami”. Dowiesz się ile i jakich kompetencji posiadają pracownicy, czego im brakuje oraz w jaki sposób można uzupełnić posiadane braki kompetencji.

    Jeśli Cię zainteresowaliśmy – zapraszamy do kontaktu.

  • 01.10.2016
    Executive MBA na UEP w Poznaniu

    Jako pierwsza firma w Polsce jesteśmy odpowiedzialni za pełne przygotowanie kadry kierowniczej na studiach Executive MBA – w zakresie kompetencji menedżerskich. Spośród 550h studiów my realizujemy 96h treningów menedżerskich.

    Traktujemy to jako duży dowód zaufania do naszych doświadczeń.

Szkolenia otwarte

  • 9-10.05.2018
    Zarządzanie i kierowanie DIALOGIEM

    Ponad 5.000 menedżerów wzięło udział w tym szkoleniu.
    Zapraszamy na naukę w praktyce.

    Zero powerpointa – to tylko utrudnia dialog .

    Zarządzanie i kierowanie dialogiem to nasza autorska licencja szkoleniowa, sprawdzona podczas wdrożeń w setkach organizacji. Dialog jest sytuacją, w której wsystkie strony rozmowy są zaangażowane w rozwiązanie problemu. który omawiają. To znacznie więcej niż komunikacja. Dwójka ludzi może się komunikować, ale niekoniecznie już prowadzić dialog, zwłaszcza w sytuacji, gdy poziom emocji wzrasta. Mogą udzielać informacji zwrotnych i parafrazować, ale robić to w sposób, który nie zachęci rozmówcy do zaangażowania się w dyskusję w sposób konstruktywny. Zarządzanie i kierowanie dialogiem, w naszym świecie oznacza przejęcie odpowiedzialności przez rozmówcę, za takie prowadzenie rozmowy, aby druga strona czuła się podmiotem decyzyjnym i chciała skorzystać ze swojego potencjału intelektualnego. Wymaga to uwzględnienia wielu elementów, takich jak hierarchia wartości obu stron, potrzeby stanowiskowe, zastrzeżenia odnosnie do współpracy.

    Podczas treningu korzystać będziemy z modelu zarządzania i kierowania dialogiem umieszczonego poniżej, a służącego do świadomego kierowania dialogiem.

    Model zarządzania dialogiem

    Poniżej opisany został zakres tematyczny szkolenia oraz efekty wdrożenia wiedzy (spisane na podstawie doswiadczeń uczestników dotychczasowych szkoleń).

    Zapraszamy do udziału.

  • 9-10.05.2018  |  styczeń 2016  |  marzec 2016  |  maj 2016  |  czerwiec 2016  |  wrzesień 2016  |  listopad 2016
    Standaryzacja Kompetencji Menadżerskich

    W związku z rosnącym zainteresowaniem programem Standaryzacji Kompetencji Menadżerskich, postanowiliśmy otworzyć w roku 2016 cykl praktycznych treningów otwartych nastawionych na podnoszenie efektywności kadry menadżerskiej.

    Jest to jedyny program w Polsce, który w sposób kompleksowy i spójny pozwala na rozwój kompetencji potrzebnych menadżerowi do skutecznego wykorzystywania potencjału jego pracowników.

    Cykl obejmować będzie 6 dwudniowych treningów odbywających się co 2 miesiące – od stycznia do listopada 2016.Aby zapewnić maksymalną skuteczność szkolenia grupa składać się będzie z 8 do 12 uczestników.

  • 9-10.05.2018  |  styczeń 2016  |  marzec 2016  |  maj 2016  |  czerwiec 2016  |  wrzesień 2016  |  listopad 2016  |  4-6.07.2018
    Akademia Trenerów Wewnętrznych

    2.500 przeszkolonych trenerów wewnętrznych – posiadamy największe doświadczenie w Polsce

    Zadaniem trenera wewnętrznego jest wspieranie realizacji celów biznesowych organizacji poprzez stwarzanie warunków, w których pracownicy będą chcieli rozwijać swoje kompetencje. Trener nie może nikogo niczego nauczyć. Może tylko sprawić, że znajdą się w sytuacji, w której będą mogli i chcieli zdobywać nowe umiejętności i korzystać z nich praktyce.

    Właśnie dlatego trening, który proponujemy znacznie wykracza poza umiejętność przygotowania ćwiczeń i powerpointów. Przez 3 dni intensywnego treningu uczestnicy zdobywają umiejętności potrzebne do tego, aby:

    • przygotować szkolenie pod kątem celów biznesowych,
    • zrealizować szkolenie w sposób atrakcyjny dla uczestników – zachęcający do wdrożenia wiedzy,
    • udzielać informacji zwrotnej uczestnikom – aby stworzyć im warunki do doskonalenia kompetencji.

    „Jedynym sposobem aby nauczyc się prowadzenia szkoleń jest… prowadzić szkolenia.”

    Jak to możliwe, że udaje się to zrealizować w 3 dni?

    Wynika to z naszej autorskiej metody, którą od 14 lat rozwijamy pracując dla bardzo wymagających Klientów. Metoda zakłada, że uczestnicy od pierwszego dnia prowadzą fragmenty szkoleń, które dotyczą narzędzi i metod pracy trenera. Uczą więc siebie nawzajem o prowadzeniu szkoleń (na podstawie dostraczonej wiedzy) – jednocześnie zyskując okazję do sprawdzenia siebie w roli trenera. Kazdy uczestnik otrzymuje wielokrotnie feedback od trenera i grupy, w zakresie tego, co mógłby zrobić skuteczniej, a co stanowi jego mocne strony. Dzięki temu możemy dać gwarancję, że każdy uczestnik kończy szkolenie z dużą porcją wiedzy nie tylko dotyczącej prowadzenia szkoleń, ale przede wszystkim dotyczącej tego, w jaki sposób sam powinien pracować, aby jego szkolenia były skuteczne.

    system działania treningu

    Podczas szkolenia uczestnicy ćwiczą korzystanie z systemu działania treningu, czyli uprzedniego i bierzącego monitorowania procesu szkoleniowego pod kątem realizacji celów biznesowych. Jest to wykorzystywana przez nas od 22 lat metoda skutkująca tym, że jesteśmy wciąż zapraszani do wieloletnich programów rozwojowych. Jesteśmy trenerami, którzy potrafią wygenerować i wykazać wartość biznesową dla organizacji – i tego też uczymy uczestników treningu, na który Państwa zapraszamy.

     

    Jeśli przed zgłoszeniem udziału w szkoleniu chcesz sprawdzić, czy warto, mamy dla Ciebie 2 propozycje:

    1. Wyślemy Tobie przykład materiałów wdrożeniowych pocztą tradycyjną – żeby osobiście poczuć jakość, z jaką możesz się spotkać.

    2. Wyślemy więcej informacji związanej z programem i wdrożeniem (w PDF).

    Napisz nam poniżej – które opcję wybierasz i sprawdź – bez zobowiązań



     

     

Baza wiedzy

Tu znajdziesz przykłady NARZĘDZI wdrażających wiedzę. Znajdziesz też konkretne wskazówki – jak podnieść swoją – lub cudzą efektywność menedżerską.

Jak weryfikujemy kompetencje menedżerów w procesie selekcji na stanowiska menedżerskie?

Poniżej zamieszczamy zestaw przykładowych pytań i zadań jakie czekają na kandydata podczas procesu selekcji.

Pytania i zadania wybiera klient z listy ponad 500 opracowanych na podstawie badań. My mając informacje o wymaganiach co do stanowiska dobieramy kolejne, które naszym zdaniem weryfikują wymagane kompetencje kandydatów.

To 20 zadań z kilkuset, które mamy w dyspozycji.

Ten materiał jest, też wykorzystywany przez firmy jako audyt kompetencji menedżerskich w organizacji. Jest czymś w rodzaju badania wysiłkowego, które ma dostarczyć odpowiedzi na pytania dotycząca kompetencji menedżerskich, ich mocnych stron i obszarów do rozwoju. To taki Stress test jak w bankowości – czyli, analizuje różnego rodzaju ryzyka.

My tylko pomagamy klientowi wyeliminować ryzykownych kandydatów.

Wykorzystanie materiałów bez zgody autora zabranione.

 

Zadania dla kadry zarządzającej:

Na rozgrzewkę:

  1. Co motywuje Ciebie do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z innymi?
  2. Pracownik, który ma pomysły wpływające na wzrost efektywności powinien… wymień 3 działania.
  3. Co musi robić menedżer kiedy jego zespół realizuje wyznaczone cele?
  4. Co zrobić, aby pracownicy chcieli brać odpowiedzialność za wprowadzanie zmian?
  5. Kiedy pracownik powinien sam zrezygnować z zajmowanego stanowiska w firmie?

Trudniejsze:

1.Reguła autorytetu

Jeżeli słyszałeś o eksperymencie Stanleya Milgrama, z 1961 r. – to wiesz, co mam na myśli.

Masz w zespole bardzo doświadczonego pracownika, który lubi, kiedy inni pracownicy przedstawiają go jako eksperta, nawet w sprawach, które wykraczają poza jego kompetencje. Lubi być publicznie chwalony i ma olbrzymi problem z przyznawaniem się do błędów. W zespole aktualnie zachodzą zmiany. Nie są szczególnie trudne, ale trzeba je przeprowadzić skrupulatnie i koniecznie dopilnować zatwierdzonego przez zarząd terminu.

Twój tzw. ekspert ma kompetencje do przejścia przez zmianę, ale 6 na 18 osób w zespole już nie. Zauważasz, że „ekspert” cały czas w rozmowach z innymi pracownikami zapewnia ich, że niewiele muszą robić w tej sprawie, bo zmiana jest prosta. W razie czego zawsze mogą na niego liczyć, bo przecież jest ekspertem.

Ty wiesz, że to osłabia czujność pracowników i konieczne zaangażowanie w nabywanie nowych kompetencji. Musisz w tej sytuacji porozmawiać z „ekspertem”. Jakich, na spotkaniu, użyjesz argumentów, aby zmienić podejście do zmiany ze strony eksperta?

2. Motywacja przez zachętę

„Nigdy nie pytaj fryzjera, czy jest Ci potrzebne strzyżenie”.

Od 2 miesięcy jesteś menedżerem nowego zespołu, w nowej dla Ciebie firmie. Z początkiem roku, każdy z pracowników ma zgodnie z obowiązującymi zasadami wyznaczyć sobie cele premiowe na każdy kwartał roku. Twoim obowiązkiem jest z każdym pracownikiem omówić cele i je zaakceptować Masz 6 pracowników bezpośrednio tobie podległych. Już przy 5 rozmowie zauważyłeś, że pracownicy przedstawiają mało ambitne cele. Przypuszczasz, że problemem jest źle zbudowany system premiowy. Premie nie są liczone w oparciu o przełożenie celów na wyniki biznesowe firmy. Chcesz, w tej sytuacji, porozmawiać z szefem personalnym. Jakich użyjesz argumentów w rozmowie, aby mieć większy wpływ na efektywność celów wyznaczanych przez Twoich pracowników?

3. Złudzenie kontroli

Udowodniono, że kiedy ludzie grają w kości i chcą wyrzucić wysokie liczby to rzucają kostką mocno, a kiedy niskie – to rzucają delikatnie.

Otrzymałeś od swojego przełożonego atrakcyjną propozycję rozwoju zawodowego. Zaproponował Tobie, kierowanie bardzo dużym i ważnym dla firmy projektem. Postawił tobie jeden warunek, przed podjęciem ostatecznej decyzji. Masz mu podać plan, który będzie gwarantował, że w ciągu następnych 3 miesięcy twoi pracownicy przejmą kontrolę nad kluczowymi celami realizowanymi w tym roku. Co taki plan powinien zawierać? Jakie priorytety planu muszą być uwzględnione?

4. Wiedza szofera.

Max Plank – noblista z 1918 roku, po otrzymaniu nagrody, jeździł na wiele odczytów dotyczących swojego odkrycia. Zawsze czytał ten sam referat. Jego szofer znał go już na pamięć. Jak głosi historia, kilka razy Max Plank siedział w pierwszym rzędzie, a jego szofer go zastępował – był do niego bardzo podobny.

Są dwa rodzaje wiedzy. Wiedza prawdziwa – czyli zdobyta w wyniku własnego wysiłku umysłowego oraz wiedza szofera. Zatrudniasz do zespołu nowego pracownika. Omawiasz z nim zadanie na jego stanowisku. Jak sprawdzisz zadanie po zadaniu, w którym przypadku pracownik posiada tzw. prawdziwą wiedzę, a w którym może mieć wiedzę szofera? Pamiętaj, że rekrutacja, to tylko eliminacja nadmiernego ryzyka. I tak wszystko wychodzi „na boisku”.

5. Efekt wiedzy po fakcie.

Czytając prognozy rozwoju gospodarczego na lata 2007 – 2010 – oceniano gospodarkę międzynarodową bardzo pozytywnie. W 2008 roku zmieniło się jednak wszystko na rynku finansowym. Prawie każdy ekspert mówił: „wiedziałem, że tak będzie”. Każdy z nas popełnia mnóstwo błędów – ale tylko ok 20% ludzi jest refleksyjna i wyciąga wnioski z popełnianych błędów.

Masz w zespole projektowym 10 pracowników. Jeden z nich, kiedy coś z projektem idzie nie tak, zawsze powtarza: „wiedziałem, że tak będzie”, albo „to nie mogło się udać, ciągle ci sami ludzie nam przeszkadzają”. Widzisz, jak w wielu sytuacjach jego zachowanie kończy się na gadaniu, a nie na wprowadzaniu zmian. Widzisz też, że zespół jest już zmęczony takim zachowaniem. Sugestie twoje i współpracowników nic nie zmieniają. Zapraszasz go na rozmowę w celu udzielenia feedbacku.

Co konkretnie byś mu powiedział (jakich zdań użyjesz)? Na co położysz nacisk? Jakich konkretnie zmian od niego oczekujesz?

 

Zadania dla kadry kierowniczej średniego szczebla:

Na rozgrzewkę:

  1. Wymień 5 zachowań menedżera, które dyskwalifikują go, jako zarządzającego pracownikami?
  2. Co musi zrobić menedżer, aby ludzie byli zmotywowani do permanentnej nauki?
  3. Idziesz na 2 tygodniowe szkolenie. Nie masz formalnego zastępcy. Jakie kryteria będziesz brał pod uwagę wybierając (na prośbę przełożonego) kogoś na swojego zastępcę?
  4. Musisz ze swojego zespołu „oddać” na lidera nowego zespołu, swojego bardzo dobrego fachowca. Na jego miejsce przyjdzie nowa osoba, nieposiadająca wiedzy i doświadczenia na tym stanowisku. Jak wdrożysz go do nowego zespołu i zadań?
  5. Jako menedżer zauważyłeś, że jeden z twoich liderów, kiedy pracownicy zgłaszają mu
    swoje problemy, od razu zaczyna dawać im gotowe rozwiązania. Chcesz to zmienić.
    Jakich argumentów użyjesz w rozmowie z liderem, aby uruchomił w sobie refleksję nad zmianą zachowan

Trudniejsze:

1.Efekt wyniku

Ocena decyzji na podstawie osiągniętego rezultatu często może prowadzić do bardzo złych kolejnych decyzji. Czyli np. pytania: „Dlaczego dranie są awansowani”.

Od 2 tygodni w twoim zespole pracuje nowy członek, który przyszedł z innego działu. Jego celem ma być wspieranie innych członków zespołu w realizacji zadań przeniesionych z działu, z którego przyszedł nowy kolega.

Masz zapewnienia, że to kompetentna osoba, bo osiągnęła świetne rezultaty – tzw. twarde cele. Obserwujesz sposób jego pracy i zaczynasz podejrzewać, że w wielu kwestiach merytorycznych ma luki. Zadajesz mu konkretne pytania i nie uzyskujesz jednoznacznych odpowiedzi. Pytasz go ile jest 2+2, a on odpowiada, że dla pewności sprawdzi.

Członkowie zespołu też odnoszą wrażenie, że często widać, że nie jest pewny swoich odpowiedzi. Chcesz rozwiać swoje wątpliwości co do kompetencji tego pracownika. W jaki sposób chcesz poprowadzić rozmowę, aby ustalić jego rzeczywiste, praktyczne doświadczenie?

2. Paradoks wyboru

Barry Schwartz udowodnił, że:

– duży wybór prowadzi do paraliżu;

– duży wybór prowadzi do gorszych decyzji;

– duży wybór prowadzi do niezadowolenia.

Masz w zespole pracownika, który zanim podejmie decyzję, bardzo długo analizuje różne alternatywne wybory. Widzisz, jak czasami jest sfrustrowany, kiedy przynosi tobie kilkanaście propozycji i mówi: „niech szef zobaczy, jak mam z tego wszystkiego wybrać?”. Wiesz, że się stara dokonywać jak najlepszych decyzji, ale w Twojej ocenie, to nie jest już dobre podejmowanie decyzji. Prowadzi to do spadku motywacji pracownika i pogorszenia jego efektywności. Jak możesz mu pomóc rozprawić się z powstałym problemem?

3. Zasada niedoboru

Dlaczego pracownicy są gotowi oszukiwać, jeśli spodziewają się awansu? …Bo rzadko występuje.

W firmie zapowiedziano, że za 3 miesiące rozpocznie się wewnętrzna rekrutacja na nowe stanowiska liderskie i kierownicze, w nowo budowanej fabryce. Ogłoszono kryteria naboru. Z twojego 36 osobowego zespołu zgłosiło się aż 6 osób. Sam ich do tego zachęcałeś. Rozwój twoich ludzi to jeden z priorytetów w zakresie zarządzania zespołem. Od momentu, kiedy ruszyła rekrutacja, zaczęły nasilać się konflikty w twoim zespole. Zauważyłeś niezdrową rywalizację. Kiedy dzisiaj doszło do otwartej kłótni pomiędzy 3 pracownikami, którzy aplikują, postanowiłeś otwarcie powiedzieć, co widzisz i co o tym sądzisz.

Przygotuj treść swojej wypowiedzi, której celem jest czytelne powiedzenie, że osoby, które chcą uzyskać twoje wsparcie, dzisiaj ciebie rozczarowują i chcesz zrozumieć z czego to wynika. Sam podejrzewasz, że jest to tzw. walka o pozycje wyjściowe do awansu.

4. Niechęć do straty

Mocniej przeżywamy rzeczy negatywne niż pozytywne. Każde zgubione 100 zł 2x bardziej przeżywamy niż sytuację, kiedy dostaniemy 100 zł.

Masz pracownika, który zgłasza chęć do rozwoju osobistego. Chcesz stworzyć mu taką możliwość. Firma ma wiele programów rozwoju dla pracowników. Wiesz, że to oznacza na początku spore straty dla pracownika. Przede wszystkim będzie musiał zmierzyć się z nową wymagającą wiedzą i zrezygnować z kilku silnych nawyków.

Jak, jako szef, pomożesz mu przejść przez nową sytuację, gdzie straty są nieuniknione, a korzyści pojawią się dopiero po sporym wysiłku ze strony pracownika?

5. Klątwa zwycięzcy

Bycie zwycięzcą za każdym razem kończy się zazwyczaj tym samym. Płacisz za to wysoką cenę – jest to twoja wiarygodność.

Uczniowie z tzw. czerwonym paskiem nie osiągają więcej w życiu niż osoby z niższymi ocenami. Właśnie dlatego szkoły w Finlandii zamiast na rywalizację stawiają na rozwój osobistych kompetencji – i to sprawia, że ich system edukacyjny uznawany jest za jeden z najskuteczniejszych na świecie.

W zespole masz pracownika, którego głównym celem jest być najlepszym. Dla niego, jak sam twierdzi, przegrana nie istnieje. Ma jedną wielką wadę. Kiedy odnosi sukces – każdy musi o tym wiedzieć; kiedy porażkę – szuka winnych. Niestety ty też stałeś się ofiarą jego porażki. Masz informacje od innego menedżera, że na spotkaniu projektowym, na którym nie radził sobie z pytaniami od innych członków zespołu, odpowiadał, że to ty, jako szef, nie przekazałeś mu, że to takie ważne, a powinieneś go do tego przygotować.

Jesteś wściekły, bo sam zgłosił się do zespołu projektowego, a ty z tego powodu 10% jego zadań podzieliłeś między innych, aby mógł się rozwijać w nowym obszarze. Co konkretnie zrobisz i powiesz pracownikowi w tej sytuacji?

 

Nasze motto:

„Jakość Twojej dpowiedzi jest świadectwem Twojego potencjału intelektualnego… a także kompetencji.”

 

My przygotowujemy menedżerów, aby w takich sytuacjach wiedzieli co zrobić.

Do tej pory w naszych programach rozwojowych brało udział ponad 24.000 menedżerów.

 

Newsletter

Otrzymasz okresowo porady dotyczące podnoszenia efektywności pracowników.

W przyszłości będziesz potrzebował szkoleń? Odezwiemy się do Ciebie.